两年前，思科拿出5亿美元将Linksys收入麾下，却出人意料地保留了Linksys的品牌，并赋予其高度自主的运营空间和权力。这在思科至今已收购的100多家公司中，是绝无仅有的个例

　　已经过去的这个6月，对Linksys公司的创始人曹英伟而言，实在是有些特别的感触。两年前的6月，思科以5亿美元的高价把Linksys纳入麾下，并且和时任Linksys总裁兼CEO的曹英伟签订了一份为期两年的工作协议。按照协议规定，曹英伟在这两年间，要肩负起带领Linksys融入思科的职责，并且不能轻易回避。“钱伯斯希望我能把公司的业务带到一定规模，完成顺利过渡的阶段，”在接受本刊记者独家专访时，曹英伟说，“协议现在已经到期了，但我还没有想过要离开。”

　　作坊起家

　　和Linksys的深厚渊源，几乎让曹英伟没有其他选择的余地。1988年，曹英伟和他的夫人在他们位于美国南加州的自家车库中，创建了Linksys公司，主要面向家庭和小型公司用户销售一些物美价廉的路由器和网卡等产品。当时，曹英伟还有一份正式的工作，是在美国Taco Bell公司担任MIS战略系统开发主任。为了稳妥起见，他并没有选择辞职，只是在业余时间兼顾Linksys的事情，而公司的日常业务则全部交给他的夫人打理。

　　就连曹英伟自己也没有想到，以家庭作坊式轨迹起家的Linksys居然会在随后的几年间有如此良好的上升势头。1991年，曹英伟从Taco Bell公司辞职，开始全身心地投入Linksys，其产品的价格、服务和技术支持继续定位于家庭和小型企业用户，并积极拓展自己灵活多变的产品线以及销售渠道。其中，又以1999年开拓家用路由器市场、2002年开拓家用无线路由器市场两项举措最为著名，Linksys甚至因此被称为“家庭路由器的鼻祖”。这些使得Linksys在1997年至2001年间获得了幅度高达981%的显著增长，2001年的销售额已经达到了3.47亿美元。

　　截至被思科收购之前的2003年3月，Linksys在2002年的全年销售额接近4.5亿美元。在北美的家庭和小型企业用户市场中，其产品已经出现在了近万家零售店中，并且拥有1000多家增值经销商（VAR）和分销合作伙伴，可以灵活高效地提供150多种不同的定制产品。经过几年的高速发展，Linksys已占据了北美家庭办公和中小企业无线、宽带与网络硬件市场的绝对支配地位。然而，就在这样的局面之下，思科出手收购Linksys的消息不期而至。

　　在思科的羽翼下独立运作

　　“在我们宣布被思科收购的那一天，很多员工都感到很伤心，他们对很多问题感到忧虑，包括公司和自己的将来，甚至还有文化差异等等。”回忆起两年前的情景，一直语速很快的曹英伟放缓了语气，“老实说，完美结合是不存在的，就像婚姻一样，我们都需要耐着性子度过三到六个月的磨合期。同时我们也必须要习惯于成为大公司的一部分。”

　　其实以当时Linksys的状态，并非只有投奔思科一条路可走。据曹英伟介绍，两年前，在网络泡沫破灭的市场低迷状态下，一直以来完全靠个人资本支撑的私营企业Linksys，资金和人力资源都开始面临一些短缺，公司原本计划要上市。就在曹英伟准备各种上市之前需要的财务报表和材料时，思科方面主动找上门来，希望能够以收购的形式合作。“这确实是一个机遇。”曹英伟说。

　　曾几何时，“并购机器”思科在圈内曾获得过至高无上的声望，在那个时代，无数的年轻人都把思科当作是自己职业理想的天堂，无数的新兴公司也都把能被思科收购看作是最终的奋斗目标。这一次，机会摆到了曹英伟面前。“他们第一次的出价我们很不满意。第二次，我们报出了5亿美元，他们居然毫不犹豫就答应了。”在曹英伟看来，自己的公司显然值得思科如此慷慨。

　　2003年3月20日，思科正式宣布收购总部位于南加州Irvine的Linksys，这也是思科历史上的第82次收购。根据收购协议，思科将用总价约为5亿美元的普通股收购Linksys 公司的资产和部分债务。同年6月，收购基本结束，Linksys的员工在曹英伟的带领下成为思科的一个相对独立的部门，由现任思科CTO的查理斯·詹卡洛（Charles H. Giancarlo）主管，曹英伟出任总经理兼资深副总裁。

　　让曹英伟感到欣慰的是，Linksys的品牌、产品线、销售渠道都被思科完整地保留了下来，而且钱伯斯还给了曹英伟许多特权，比如每个月Linksys并不需要向思科设在全球的各个大区的分部汇报，而是仍然像以前那样，直接向Linksys在美国南加州的总部汇报；Linksys公司自己的数据库甚至都独立在思科之外。

　　到今年6月底，思科所并购的公司已经超过了100家，而迄今为止，只有Linksys得到了如此的“厚爱”。“Linksys是这100家公司里唯一的一家独立运作的公司，”谈到这些，曹英伟显得颇有些自豪，“我们有Linksys的团队卖自己的东西，当然需要配合的时候，也会配合思科。在整体方案上，会同进同出。”

　　“1＋1等于2.8”

　　毫无疑问，Linksys在进入思科之前的15年间，所积累的品牌厚度几乎被完全保留，而这恰恰是由于思科和Linksys的巨大差异性决定的。Linksys的产品定位非常鲜明而且从来没有改变，而思科是一家标准的系统公司，有着复杂的商业模式，主要产品都直接面对企业级用户，设备报价动辄上万美元，而Linksys的大部分产品定价都在100美元以下。

　　“我们在收购前召开了很多规划性会议。主要的问题就是，我们应该如何解决双方在商业模式与目标市场之间的矛盾，并进行合作。”不过曹英伟又解释说，“这其实也正说明了两者有很大的互补性。”“最后我们决定以‘分离’的模式进行合作，并坚定不移地遵从这个方式。Linksys仍然拥有自己的工程师、自己的销售团队和市场部门以及会计部门，我们甚至还保留了位于南加州的总部。”

　　而对于思科来说，尽管钱伯斯赋予了Linksys高度自主的运营权，但这只不过是思科走出的一步棋而已。Linksys能够提供70多款家庭网络设备，拥有包括无线路由器和接入点、无线网络适配器和无线打印服务器以及传统的有线产品在内的家庭网络市场中最广泛的产品线。思科可以通过Linksys直接进入个人消费市场，而这一市场一向是思科举步维艰的领域。从Linksys的角度看，“思科的品牌并不是消费品牌，在小型企业、发展中国家以及消费者方面，思科的复杂系统化的商业模式并不适用，当然还有人员。”曹英伟解释说，“思科希望到这个市场来，这样从后端到前端、从有线到无线，思科可以做一个非常完美的一体化方案供应商。”钱伯斯已经明确指出，“将思科端到端的网络解决方案拓展到包括无线、IP语音和存储局域网在内的高速增长市场”已经是思科下一步的战略重心。

　　与此同时，Linksys的品牌影响力也借助思科强大的全球化平台得到了极大范围的拓展。“Linksys在被收购之前，95%的收入来自北美市场。在欧洲只有零星的分支机构，公司的规模限制了我们没有精力照顾其他地区。”曹英伟说，从这一点上看，作为世界著名的大型跨国公司，思科的优势无疑可以让Linksys迅速成为全球品牌，“这其实也是我创建Linksys的一个目标。”

　　Linksys所能利用的平台优势还远不只这些，仅仅正式进入思科一个月之后，Linksys就与英特尔组建了Wi-Fi联盟，就有关“迅驰”技术开始了更加深入和密切的合作，受此项合作的带动，Linksys的Wi-Fi产品在2003年的消费类市场和企业级市场分别以22.3%和36.2%的份额高居全球首位。一年之后，Linksys又与硬盘和消费类存储产品的制造商Maxtor公司建立了盟友关系，共同开发和销售可简化家庭中个人与娱乐内容存储、管理、共享和流媒体解决方案的设备。

　　到目前为止，惠普、微软等等巨头都已经陆续成为了Linksys的技术合作伙伴。而在语音和数据融合的浪潮之下，Linksys的身影也已经出现在了VoIP这个将涌现巨大商机的市场中，思科甚至在今年4月，专门为Linksys收购了一家名为Sipura Technology的VoIP产品销售商。目前，Sipura已经进入了曹英伟的团队。曹英伟承认，思科和Linksys的合作肯定会带来“1＋1大于2”的效果，但现在还到不了“等于3”的程度，“可能也就是1＋1等于2.8吧。”

　　剩下的0.2也许就将由中国市场贡献了。去年，曹英伟已经在成都专门为Linksys设立了全国呼叫中心，而继新加坡和印度之外，Linksys在上海的新办事处很快也将正式运转起来，“那会是个30多人的团队，我要多花点时间把中国的这些事情好好做。”

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  主持人：窄告网的出现，意图颠覆广告的收费模式，你认为这是否会成为一种趋势？您认为窄告可以成为广告的革命性进步吗？会动摇传统广告业吗？

        王总：一般来讲，这个东西是“双刃剑”，比如RSS也好，博客也好，都是出版的个人化。RSS这个功能加进来之后，使得以前不知名的个人网站有可能得到很好的推广。

        那什么是双刃剑呢？如果我是一个博客，我的个人作品如果能够得到非常好的认同，一定来自于我的独立性和专业性，首先是独立性。但是当你一旦有了相当的影响力，就会有人希望借用你的平台达到他自己的一些目的，比如把你作为一个营销的目标。

        最近哈佛大学有一篇文章讲到“21世纪的挑战”，其中有两点和IT有关，一点是说办公室里有这么多电脑，怎么能够保证员工的工作效率？这是一个问题。你怎么知道员工在干什么？他做的事情和工作有没有关系？而如果有公司说把MSN关掉，把什么什么关掉，就可能使员工失去很多获取信息的通路，另一方面效率也不会高。

        另外一个问题是关于博客。在出版个人化时代，公司怎样运用博客进行营销，这是21世纪的一个管理挑战。我刚才说的双刃剑就在这个地方。你的个人出版，或者你的博客，或者你的个人网站，一定是建立在独立性和专业性以及高水准的前提下才有可能发展。但是一旦你有这样的影响力，别人就想营销你，把你当成一个营销工具，而没有多少人能够抵制住可以赚钱的诱惑。反过来讲，当你成为一个营销工具，你的独立性、专业性和你的价值就会受到某种程度的侵蚀，这就是一个悖论。

        另外一方面，互联网其实提供了一种可能性，使得广告的精准性会越来越高。我们知道在传统广告里有这样一句名言，每个人都知道自己的广告费有一半是浪费了，但永远不知道是哪一半。传统媒体，无论是报纸、杂志、广播、电视都没法回答这个问题。只能说我的内容不错，会有这么多人看，收视率有多少。但是我看电视就一定看广告吗？没法做这个调查，基本上传统广告都是这样。但是广告主总有一种愿望或者趋势说你能不能告诉我到底谁看了我的广告，他们看了广告之后有多少人产生了购买意向。这是投钱做广告的人永远希望得到准确答案的一个问题。所以任何以抓住客户心理去推动的办法，都可能产生阶段性的效果。更长期来看，他也会有他的问题，什么意思呢？在商业世界里，从来不存在一劳永逸的解决方案，没有终结者。

   主持人：未来，网络媒体与平面媒体的关系？很多人谈到这个问题，总会列举出电视的出现没有取代广播，您认为这种类比能够成立吗？

        王总：从历史上看，还没有一个媒体形式被完全淘汰掉。

        未来网络媒体和平面媒体的差别我不知道怎么区分。比如如果有了ePaper，你说它是平面媒体还是广告媒体。索尼在讲，微软也在说，可折叠，可以装兜里，打开可以看，看完一版下载下一版，排版和报纸一样，而且要变成吸光的。现在我们看电脑很费劲，因为电脑是反光的，纸是吸光的，所以纸看起来很舒服。你说它是平面媒体还是网络媒体呢？所以我认为讨论这个问题，并不是问题的本质。

        一个媒介的发布者，如果能够生存，能够发展，它必须有超媒介的价值，超介质的价值。用什么样的介质发布无关紧要，关键是这个东西本身很有价值。我总爱举一个例子，我们小时候都爱看禁书，手抄本，质量多差，还有的抄错了，仍然广泛流传，大家都想看这个东西，无论以什么样的介质传播。所以信息源的传播要有超介质的价值，在这个超介质的价值之上，才会有根据不同介质的特征设置一些与之相符合的内容、形式，这样才能长期生存。

        你说平面媒体会被网络媒体淘汰，那我告诉你说平面媒体本身的差异比平面媒体和网络媒体的差异一点都不小。不同的定位，不同的受众，不同的印刷特点，笼统地说平面媒体，平面媒体如果没有了，意味着很多产业没有了，造纸业基本上没有了，印刷行业基本也都没有了，如果这些行业都没有了，这是一个很大的经济体，很大的经济总量。

        但是不是说所有的媒体都一点问题没有呢？估计也不是。所以对于一个媒体公司来讲，最关键的是要有超媒介的价值，因为你无法完全决定消费者到底习惯于哪种媒介。我们现在的调整为什么要讲整合，网站跟报纸互动，要讲会展活动。意思是说，来参与我们的人，无论是看我们报纸的人，还是参加我们会议的人，还是上网站的人都首先认同《网络世界》。《网络世界》所提供的信息对他们来讲是有价值的，所以他们才愿意接受各种各样的方式，而各种各样的方式是根据经济性来获得的。
        
        主持人：如果说，平面媒体依托广告实现了利润来源，那么未来网络媒体的利润来源是什么？仍然是广告吗？

        王总：目前来讲，网络媒体采用的都是广告、通过电信平台互动、下载、电子商务这样一个组合收入模式。未来我相信也是组合收入模式。以后在互动平台里，广告和内容间的界限会变得越来越模糊。传统来讲，这是广告，这是我的文章，似乎是泾渭分明的。

        我现在可以提供一个手机互动平台，如果你听几类广告，也就是所谓的信息，我可以送给你手机通话时间，有偿听广告。原来是有偿买报纸，看内容附带广告，现在如果光听广告，我就送给你时间，等于付给你钱。

        那下面我给你提供三类信息可以选择，一个是关于汽车的，一个是关于住房的，一个是关于子女上学的，你选择哪一个？即使在这种情况下，你也会选择一个目前你最感兴趣的。如果你最近比较感兴趣买车，你可以选择汽车，你是关心20万以上的车，还是关心50万以上的车，还是关心10万以上的车。如果你选10万以上的，那我告诉你现在10万以上的车有十种可以选，它们各有各的特点。那你说这是广告还是信息？你是很有目的性地获取信息，这个信息对你的价值和看看伊拉克打没打仗之间没法比较，你可能既关心伊拉克打不打仗，你也很关心买车买哪一款合适。

        主持人：您如何看待IT的微利现象？

    王总：肯定不是所有人都微利，也有公司仍然还有很高的利润。市场总是有人吃肉，有人喝汤，有人饿着，这就是市场，没办法。当然都要努力成为吃肉的，但是要有点资本才能吃肉。

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依然火热的存储

　　虽然在声势上比不上WLAN，但存储依然是NW500报告中反响很热烈的话题，这是因为企业数据持续增长的势头没什么变化。在问到企业在未来12个月内是否需要增加其存储容量时，做肯定答复的企业达51%。

　

　　中美洲银行存储容量的增加大约为每年30%，该银行的第一副总裁兼数据中心经理Paul Stonchus正在计划采用新的拷贝方法。该银行部署了生命周期管理（ILM）工具，通过把重要性较小的数据转移到低成本的存储系统上去，从而控制了存储成本。

　　ILM可以让该银行腾出更多的空间用于关键数据的存储，而且还可将数据复制到距离银行有一段车程的灾备中心。

　　银行的关键数据，如结算单、支票图样和贷款合同等，先存储在高端Symmetrix系统中，然后转移到成本较低的中档EMC Clariion系统上，最后转移到EMC Centera系统上。

　　该银行是首先采用ILM的初期用户之一，而NW500调查显示，只有33%的企业已有ILM计划。另有22%的企业说他们正在制定这样的计划，还有14%的企业说将在12个月内制订计划。

　　Stonchus说，“存储银行支票图样的数据量每年增加50%，2004年我们银行遇到的问题是SAN的数据容量从750GB一下子增加到了1TB。而增加Centera节点显然要比增加额外的SAN存储便宜得多。”

　　但Stonchus也说，中美洲银行由于各业务单位推出了一些新的服务，会需要更多的存储空间，所以预计还会增加购买SAN设备。

　　在三种存储技术——SAN、NAS和DAS中，半数以上的企业说在未来的12个月内他们将增加SAN存储，而增加NAS和DAS存储的企业则分别为22%和7%。