IT产业风云变化，没有谁会永远幸运常胜不衰，所有的企业都是在变化中不断转型重新定位寻找发展空间的。IBM从硬件转到软件再移师服务成为随需应变的“大象”；惠普在卡利手中由“骆驼”变成“狮子”再传至马赫；有人说中兴是“牛”以中庸之道分散企业的风险；华为是凶猛的“狼”。IT征程上险滩重重，竞争的市场布满了“土狼”、“大象”、“狮子”、“骆驼”，思科要练就怎样的生存之道才能长久发展？约翰钱·伯斯会将思科怎样转型？

7年前，记者曾经到思科的总部访问过，那时的思科正在爬向颠峰，此后思科经历了8500名员工的裁员、工厂关闭、重大的组织结构调整和战略转移，直至最近恢复元气，尽管很低调，种种迹象表明思科又在酝酿新的产业布阵。最近记者再度访问思科的总部，感受重塑后的思科“变脸”。

思科不再只技术

记者跟踪思科多年，听到思科谈得最多的永远是产品和技术。7年前，思科总部的采访，满满的日程排的是思科产品以及技术演讲和工厂的参观。而这一次，钱伯斯和众VP们没让我们看工厂，没让我们看产品。宣讲最多的是客户的变化，从上个世纪80年代的产品时代，到90年代交易时代直至现在的交互时代，商业企业面临最大挑战是适时互动交易型商业模式的转型。思科的“适时互动”理念与IBM的“随需应变”殊途同归，并越来越强调服务在其中扮演的主导作用，基于此，IBM转向了服务，而思科明确表示他们不会成为专做服务的公司，将与专业的合作伙伴一起联合提供服务与方案。

思科转变了以前不谈理念的做派。谁都知道“电子商务”、“随需应变”是谁的标签，很少有人记得哪个理念贴着“思科制造”，并不是思科没有，思科很多年以前就在推动“网络就绪”、“网络生产力”的理念，只不过从来不把理念的传播作为战略中的重头部分。从去年开始，我们可以明显感到思科的变化，虽然思科的核心业务还是网络，但是思科并不甘心只做网络基础设备提供商，思科越来越走到前台走向应用，推动企业向网络化转型。

但行业应用并不是思科的强项，在思科转型过程中隔着应用这“关键的最后一公里”。这导致了2005年4月思科“解决方案激励计划(SIP)”的出台，这个特殊的政策将使得合作伙伴整套应用和服务与思科技术进行嫁接，完成了思科以应用解决方案登场的最后链条。在硅谷的思科总部访问为我们安排的参观主线是客户访问中心、商业解决方案中心，从酒店、零售、公安、教育到远程医疗等等的解决方案全部可以直接触摸，而我们居住的又正是思科与HP携手共建的新网络社区Santana Row。思科以行业以应用走向前台的“棋路”已非常明显。

思科将成为平台

无论思科以怎样的整体解决方案和服务的营销方式出现在用户面前，思科卖的仍然是网络，这样的需求背景下，思科的网络技术将面临怎样新的调整才能满足产业的变化？

思科网络以平台化全面通吃。钱伯斯说：“您不需要再将市场分为服务供应商、互联网、无线、有线电缆、家庭——它们将被整合到一起。”思科正在让网络从集成传输数据、语音和视频转变为支持集成IT服务和应用的虚拟基础平台。在网络从智能化信息网络转变为基础架构平台的过程中，思科已为把握和迎接这一市场转型的机遇作好了充分的准备。

思科去年推出的运营商级的路由系统CRS-1，它看起来已经像一个超大型的计算机：使用了数百个芯片，能在一秒钟内传输相当与150辆载货卡车运送的书籍；短短四个月的时间为思科创造了10亿美金收入的集成多业务路由器同样已经集成了语音、无线、VPN、防火墙、交换和路由以及存储等等众多功能。思科的产品越来越体现集成化和平台化的强势主张。

思科正在把它的网络打造成通用基础架构平台，这种架构化方式超越了技术本身，加入底层业务基础设施，通过业务流程、应用、服务和互联网基础设施的融合，思科由下而上，驱动商业企业业务的转型，思科正在成为新的平台服务供应商。有评论说，思科正在一步一步地架构其平台化战略，未来将比IBM、Intel、微软等等的平台化战略更加可怕，互动时代的商业企业的业务将全面建立在网络之上，届时谁将可以脱离思科？

思科将成为怎样游泳的鱼？

钱伯斯有可能还会在这个位置坐到65岁，即便是他在位，谁又能保证思科不再遭遇另外莫测的市场变化。在IT产业唯有变是不变的，思科需要怎样的企业肌体才能应对产业的每一次暗礁与陷阱？

关于此，钱伯斯在做什么？在不久前对分析家的会议上钱伯斯表示，思科将会根据用户和市场需求变化，周期性地调整发展策略。钱伯斯希望把思科打造成既能迅速驾御市场的变化，又能在市场变化中快速调节自我的企业。

毋庸置疑，思科公司也还会在不断变化的市场和行业中找准自己的定位和方向，以满足市场不断变化的需求。钱伯斯正在把思科的全线业务架构在超级、智能的互联网上，这个网络不仅让思科可以全部业务更加流程化，透明化，还在去年为思科节约了21亿美金，根据思科预测，这个模式到2010年还将为思科节约36亿美金；思科也越来越“瘦身”，目前思科已经没有一家工厂，全部产品委外制造，2004年在中国制造的产品为50亿美金，而思科紧紧抓住不撒手的是核心研发的创新能力，每年营业收入的14%-17%(2004年为33亿美金)投入研发与创新；钱伯斯也正在把他的“和谐化”的并购哲学玩转得炉火纯青，进行不断的产业扩张，在并购案成功率只有10%的IT业界，思科的并购成功率为70%，几天前思科刚刚完成了第100个公司的收购；钱伯斯正在让思科的市场触角越来越敏锐，围绕网络这个核心，思科已经把它的触角延伸到IP电话、存储、安全、无线、家庭网络设备、光网络等等领域，成为思科强有力的增长拉动。

记者一直想思科企业肌体和企业性格究竟是什么？有人说八爪鱼太柔软了，行事太低调了，不够凶悍，而新生的对手个个生猛，产业的环境又波涛汹涌，这样形容思科不太恰当。而其实在海洋里，身体柔软而有弹性，才让它可以及时随需应变，而市场嗅觉如同触手足够的敏锐，才可以在网络平台这个母体上，不断去触摸新的商业机会。我到是觉得他们比较相像，如果思科的“鱼性”够好，思科没有理由游得不远。